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第三节 国内外企业现场管理中开展5S活动的介绍
一、日本
1．开展5S活动初期领导带头，集中力量打歼灭战
开展形式多样的活动，来达到教育的目的。卡尔逊尼克公司的原木工厂，针对工厂内乱扔烟头的现象，由工厂的厂长挂帅，开展了一场“绿色作战运动，利用每天中午饭后的10分钟，各级班干部和全体职工到场内，特别是草坪上捡烟头。刚开始捡的时候，有上千个烟头，后来逐渐减少，不到一个月就捡不到了。大家能在规定的时间和地点抽烟，一年多未解决的问题就这样解决了。
可能有人认为这样做是太麻烦了，可以简单地规定一条凡是在厂内吸烟，罚款100元就会解决问题，结果也许会是这样。但是，即使职工不在厂内乱扔烟头，也会在其它地方乱扔的，采取这种简单的措施达不到培养良好习惯的目的，它同5S中的自律是大相径庭的。
2．明确实施5S的程序和方法
关东精器公司通过5S管理，教育工人每天8小时都生活在工厂，共同创造一个安全、清洁和愉快的工作现场。制定了实施5S的程序和方法，领导和工人都能认真贯彻执行5S管理规定的整理、整顿、清扫，不怕苦，不怕累，一丝不苟。
3．搞好试点
用实际样板具有说服力和指导意义。试点应选择条件差的单位，这样说服力强，条件好的单位就更能搞好。例如，日産追滨工埸开展5S活动时，首先选择了组装线上一个油污多、条件差的班组作试点，取得成绩后再向其它班组和车间推广。
4、坚持评价
日本企业搞5S管理活动也有反复。日本的现场管理人员说：“反复不奇怪，关键要有办法来减少或避免反复”。因此，要经常采取打分的办法来定期评价。日産追滨上埸利用《5S活动评价表》对每项要求进行定量评价，便于自己和自己比较，有无进步，横向对比，互相竞争。检查时，企业领导及部门负责人都非常重视，亲自参加。
5．方式多种多样，各负其责
为避免反复，日産追滨工塌将5S的每个阶段的现场拍成照片，挂在大家都能看得见的地方，让大家监督。从现场照片反映来看，水平是一步步提高。原来装配件摆放的很多，杂乱无章，地而上也有很多油污和随地乱扔的螺丝钉。后来面貌大为改观，装配件有条不紊地摆放，地面平整干净，涂了油漆，每天下班后，还要像日本动画片《聪明的一休》中的一休小师傅那样，跪在地面上擦地。经过半年多的努力，改变了脏乱的状况。
6．在不断改进中形成一套5S管理标准，坚持宣传教育
日産追滨工埸在检查中发现问题，立即动手改进，形成一套5S的管理标准。标准通俗易懂，便于掌握。对5S管理标准，企业经常用图形来表示，通过各种形式，利用宣传资料，图文并茂，形象生动地说明5S的目的和要求，使所有的人都能认真遵守。
二、马来西亚
马来西亚标准和工业研究所(SIRIM)是马来西亚政府的一个组织。该组织负责为马来西亚的经济制定工业化计划，在全国设立了七个机构，总部在沙阿兰，总部雇员近千人。它的职能包括国家的标准化工作、技术转让工作以及提供质量管理和生产力服务。
由于弄清了实施了5S的好处和意义，该机构要在企业界树立一个实施5S的榜样，董事长宣布将每周的星期六定为5S活动日。第一个5S活动日，董事长带头穿上了运动服，请来5S专家，花40分钟向80多名高级职员讲解5S管理。在这40分钟的课程里，有20分钟是让各位看5S的审核录像，向其它900名雇员每人发了一页的指南，这个指南可以指导他们如何把垃圾扔掉和进行大扫除。到下午l点钟，55管理活动结束时，从30栋建筑中运出三大车垃圾。更有趣的是，5S管理日之后的一个星期，又从各个建筑物里清除了更多的垃圾。在这些垃圾中，还有一些钢质文件柜。钢质文件柜不符合5S管理所要求的透明度管理标准，经过“整理”，将其当作垃圾处理掉了。
自从5S活动以来，许多部门都要求建立5S工作小组，以继续更深入地实现5S管理的每一个要素。于是，该组织开始培训5S活动小组辅导员，这些学员当中，很多人足积极执行5S活动的骨干。马来西亚工商企业不断请求SIRIM向他们提供关于实施5S管理方面的顾问服务。由于企业的需求量大，该组织不得不增加人力资源来满足这种需求。
三、美国
美国的韦勒克斯(THE WELLEX CORP)公司于1986年创立。到1990年，该公司成为一个年产值达1350万美元的印刷电路板制造商。该公司在顾客中享有极高的声誉，其顾客包括了像IBM公司等一些国际知名的大公司，随着业务的扩展，该公司雇佣了来自30多个国家的员工。
1991年对高科技硬件的需求急剧下跌，此时，惟一的出路就是降低成本，但是韦勒克斯公司并没有裁员，而采取日本的经验，因为他们把员工看成是公司的财富。
1991年8月，韦勒克斯公司的执行董事和5个经理访问了三代志电子公司，这家日本公司的业务同韦勒克斯公司的业务很相似。在那里，他们为工厂地面干净和整洁以及通过全面组织雇员的表现所产生的影响而震惊。三代志公司取得这样成绩的秘密就是5S管理法。5S管理法是进一步改进质量的基本原则。开展5S管理法使工人懂得了在他们个人生活当中也应用5S管理重要性。所有5S管理法都有助于改善公司内的人际关系。
到三代志电子公司访问的小组人员深受感动，他们决定回到自己的公司后开始实施5S管理活动。尽管有相当一部分人对5S法持怀疑态度，但是，实施5S法的结果却是令人鼓舞的。装配线上的一个工人在解释5S法所带来的效果时说，“以前，我必须等主管告诉我该做什么工作。现在每天早晨一到工厂我就知道自己该做什么事。我有一个工作日程表，我还把自己的工作全部记了下来。”这是一个很好的例子，每个人都知道有什么问题和怎样去解决这些问题。工厂里形成了整理、整顿、清扫、清洁、自律的良好气氛，按照5S管理法提出一些不同于以前的工作方法规则，这些规则却使得人们更加像一个团队。正如另一个工人所说的“实施5S管理法之前，人们只知道工作而已，现在，我们开始改进我们的工作”。
韦勒克斯公司实施5S管理法两年后，公司发生了很大的变化。其生产力得到了26％的增长，其年产值已超过了2300万美元。这种结果证明5S管理法具有国际通用性。
四、中国
我国企业目前没有大规模的引进55活动，有些行业推行过“定置管理”。但通过前面的介绍我们会发现，没有整理、整顿的基础，位置定得不合理反而会影响生产，降低效率。大部分企业只是在车间、办公室的墙壁上，增加了一张“平面位置图”性质的“定置管理
图”、“定置管理看板”等听起来颇有现代管理气息的图，但缺乏具体内容。
随着三资企业数量的增加，由于外方的要求，不少企业始学习和导入5S，例如，杜邦华佳化工有限公司、黄山永新装饰包装材料有限公司、北京恩布拉科雪花压缩机有限公司、北京塞姆非尔玻璃纤维有限公司。这些公司的一个共同的特点是从领导层开始，就非常重视5S工作，将这项工作作为一项长期的工作来开展。
杜邦华佳化工有限公司为了保证5S工作的不断完善，编制了55手册和详细的检查表，每个车间、班组、岗位都制定了详细的5S要求。以及每天、每周在5S方面要做的事情。
每个月由公司领导带队，会问办公室、生产部等相关部门，在全厂进行5S检查，将检查评比结果在公告栏公布。同时，每个月利用照片将公司内好的和不好的地方形象地向大家展示。
该公司将5S工作与质量改进工作紧密联系起来．对于需要改进的项目和内容，由有关部门负责安排落实。例如：
哪里要增加一个架子；
哪里的盒子可以改进一下；
哪里的回收装置需要进行改造；
哪里的地面需要修补；
哪些废旧设备该处理等等。
该立项的就立项；该落实的，相关部门领导当场认可，当场拍板落实。通过一段时间的活动，公司现场管理的水平有了很大的提高。该公司将灵活应用“自律”的七种工具，用5S手段不断提高现场管理水平。
结 束 语
认真抓好生产的现场管理是很重要的。日本的某一家株式会社1982年生产的连接器在世界销售排行榜上名列第十八名。这家会社的几位企业家和日本松下电器株式会社的经营管理者参观我国几家工厂后说，中国的高频连接器的生产制造技术是先进的，但是就是这么好的自动化机器却满身油污，导轨和轴承磨损厉害。据日本人讲，在有些日本企业里，就连带白手套去摸机器都摸不到污迹，机器的润滑油像是一汪清水，没有任何黑斑，半年或一年把机器拆卸，以分析可改进之处。我国一些线束厂和精密零部件厂的一些设备的精密程度令日本和台湾的企业家吃惊，有些设备连世界上很有名气的企业都还没有，但同时也为我们有这么好的设备而利用率低下感到惋惜。
我国一些专家参观了日本第一电子产业株式会社的明石工厂，就工艺而言，我国深圳、上海的一些线束厂与日本工厂差别不大，但劳动生产率，日本的工厂是我们的十倍以上。这些差距说明了企业现场管理是很重要的，这说明我国企业“向管理要效益”的潜力是很大的。搞好企业现场管理中的5S工作，对提高企业的产品质量，提高员工的责任感、荣誉感，提高企业在市场中的竞争力，都具有深刻的现实意义。